原材料采购如何降低成本

日期:2022-05-27

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这两年每个企业的采购都非常困难,2021年我们面临芯片短缺、大宗原材料上涨等重大外部环境的挑战。今年的情况更加紧张,很多地方冲突不断,疫情也一直得不到控制,大家都会有这样的感慨:能采购到货就不错了,何谈成本降低。但我们认为不管外部环境有多恶劣,企业也要保持有利润,要更有质量的健康成长,企业才能真正地活下去。所以,原材料采购成本的降低对任何企业都非常重要。

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一:爱立信案例分析

爱立信为什么会“倒下”?在苹果之前,诺基亚手机是当时的“手机之王”,但在诺基亚之前,还有一个手机之父——“爱立信”。

2000年3月17日,美国的飞利浦芯片工厂发生了火灾。在当时,这是全球最大的芯片生产基地,该厂的40%芯片供应基本上都被诺基亚和爱立信包了。3月20日,火灾发生的第3天,诺基亚的采购总裁坐在飞利浦芯片总部的总裁办公室里,他们开始沟通诺基亚的芯片供给怎么调整,怎么从发生火灾的美国工厂转移到上海等地区去供货。

在诺基亚总部,采购正在和研发、质量以及市场亲密沟通,怎么样去更改产品设计方案,能满足客户他的需求,同时也在寻找其他的工厂替代方案,以保证能够及时解决这次危机。

直到3月底,飞利浦的美国工厂也没有恢复生产。当时,其实很多人都知道这件事,但很少能联系到自己身上。看看网上新闻,看看飞利浦,就觉得不是我家门口的事情,距离非常远,都是别人家的事情。

然而可怕的是,爱立信也是看热闹的心态,为什么会这样说?直到4月中旬,爱立信才发现订单交不上货了。供应商无法满足它的需求。在产生缺口之后,他们才开始查找原因,最终的罪魁祸首是在哪?是因为在上游的上游的上游,芯片厂家飞利浦发生火灾。

由此,在没有准备的情况下,爱立信的采购总裁匆忙上阵,去跟飞利浦去谈,能不能把我所有需求也转到上海和荷兰去。

可是经过一月之久,飞利浦的产能早就被其他企业给包没了。这一年,爱立信的销售收入损失了16.8亿美金,市场份额一路下滑。同时,我们看到诺基亚的市场份额迅速提升,一下子增长到全球份额的27%。次年1月26日,爱立信宣布退出手机市场,一代枭雄就这样黯然地退场了。这就是不重视黑天鹅事件,进而演变成灰犀牛事件,所造成的巨大损失。


二:采购面临的普遍困境


01内部拉不通,手忙脚乱不配合

在采购成本管理上,很多中国企业采取的降本方法,大部分都是频繁更换供应商。这种更换供应商在内部会一系列潜在的问题:

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由于前期没有和研发做规划,包括资源布局、更换供应商的节奏等。只是一声令下,和研发知会一声:我今年成本不能达标了,赶快帮我去验证一下某家的器件。

然后研发就匆忙上阵去开始验证,快速的验证之后,验证完了,研发就开始继续做自己的开发工作。

过两天,采购人员又去告诉研发,不好意思,你们刚刚验证的A供应商,产能现在满足不了企业的需求,产品还有欠料,你再帮忙验一下B供应商吧。久而久之,研发就感觉这样搞下去,自己正常的研发进度难以保障了。

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与此同时,很大可能会出现质量问题。由于替代供应商后才告诉质量的人员,这个编码在下个月开始交货了,你们要注意看看新供应商下个月的交货情况。

质量的老大一想,今年的质量KPI好不容易达标,又进来了新的供应商,肯定会出质量问题,因为之前也没有跟供应商进行培训和沟通。于是采取的方法就是,让供应商慢点交货,甚至说在现场验证的时候,直接打出来不合格。

为什么会这样?因为很多公司在引入新供应商的时候,并没有量化的指标,完全是管理物料的质量工程师负责,到相应的供应商现场去考察。考察时就凭他的专业经验,这时就有可能戴着有色眼镜去认证供应商的可能性。谁都要为自己的KPI去负责任。于是我们看到,采购在内部去推动,真的很无力。

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同时,我们还看到企业的需求还在变,这是好事,也是坏事。为什么说是好事?有需求就说明有订单,说明有客户信赖。

但怎么样去把客户需求转换成公司自主供应链的真正订单需求,而不是搬运工的订单需求?

什么是“搬运工的需求管理”?就是今天客户提出来我要10个产品,我们就下10个订单,无法聚量。供应商在不可能批量生产的情况下,耗费了大量的运营成本。

在这种场景下,你说企业的降本有多难,企业的降本怎么能达成目标。所以,到底是内部的各个部门不配合,采购推不动,还是我们在降本这件事上没有主动承担起责任,没有主动协同内部,前瞻性地去规划、理解、沟通业务?


02外部地位才能让供应商稳如磐石

降本的主要方式,如果是不断更换供应商,很容易造成一些问题。

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我们更换了更低价的供应商,短期内,某个产品的价格下来了。然而等到其他产品上量时,这家供应商提出,新产品我们要正常价格。

于是,我们又要引入新供应商来解决价格的问题。长此以往下去,是杀鸡取卵的节奏,带来的必然后果就是在行业里边你没有朋友。在关键时刻,特别是黑天鹅事件发生的时候,没有人帮助你一起渡过难关,没有人和你进行共担风险。

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同时,采购面临的外部挑战是,很多我们认为是巨无霸、或行业领头羊的公司,感觉根本撬不动,或者是说体量稍微大一些的公司,都撬不动。

很多采购总是认为,我们采购额小,体量小,所以撬不动巨无霸公司,在外部没有地位,所以我的价格就应该比别人高。因为我没有量。

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还有一些企业,采购就真的成了买卖员。研发把前边的方案设定好了,也找到了相应的资源,只告诉你,我明年要开发什么产品,哪个器件涉及到ABC几个资源,可能在这几家会有,你去询个价,价格不能高于多少。

研发说,要求就这么多,你给我买来。在这种状态下,企业的采购就是拎包员了,每天都是跟在研发后面,研发说要求干啥,就去干啥,永远都跑在最后一棒。

大家想一想,你在跑到最后一棒的时候,你自己还有哪些主动权呢?同时,你对供应商也没有话语权,因为你对供应商本身就没有去规划。


03为什么我们没有量的优势?

我们自然生长在行业里,有一席之位,就证明我们有一块生存空间和机会。怎么样把这份机会有效利用起来,成为真正的吨位,有吨位之后才会有话语权?这是很多企业需要认真思考的问题。


三:极致成本管理

四个方向找到根因,才能够真正找到解药。从意识方面思考,我总结为两点:

(1)主动洞察:企业的思维要足够大,即主动地去洞察,从不确定性的因素里,找到能够有效控制的确定性因素。

(2)采购域:我们的采购业务,是采购域的业务,还是孤军采购业务?采购域和采购业务可就大多了,协同起来的人也多了,要有端到端的意识。

在各种洞察完成之后,要有应对紧急事件的方法,同时也要有长效机制防范紧急事件于未然,下面,将打开构筑长期的极致成本管理能力的四个方向。


01如何实现聚量?优选库,路标库。

有了聚量,才会在成本上有竞争力。当天平在自己这一边,自然而然就可以扳倒别人,要想让天平倒向自己必须要有量。

在聚量上,很多公司没有考虑到的第一件事情就是“采购域”。企业的采购工作绝不能够作为孤军,而要形成采购域。

凡是和企业降本、采购相关的,质量、计划、研发都是采购域的工作,采购在这里要作为Leader,引领大家跟产业链协同。在实际工作中,有三种类型的企业。第一类企业,虽说要建优选库,实际各个研发体系却各干各的。

以某呼吸消费类产品公司为例,该公司每个月都有上千万台产品,所有产品采用USB的方式充电,发货时竟然有94种USB线,至少要8-9家供应商。

这时大家才意识到归一化和聚量的重要性,经过采购和产品研发的一起努力,该公司的USB线从94种变成了4种,由3家供应商供应。

最后,该公司在现在大宗材料铜铝都在涨价的环境下,依然实现了两位数的降价。第二类企业,有优选库的概念,却依然无法实现聚量和降本。研发人员经常抱怨:优选库的概念跟采购能达成共识,但是优选库里放的物料全部都是不可用的物料。

采购人员却说:我现在的优选库里的物料都是可用的,都是现在发货需要的物料。大家坐在一起的时候才会发现问题:优选库的物料无法应对将来的产品设计需求。医疗行业可能需要三年的研发周期,三年后产品上市时,却发现这些优选库的器件供应商早已停止供应。

于是产品在刚上市的时候就开始改版,研发不采用优选库内的物料,优选库自然而然就形同虚设了。在这种场景下,是没有办法达到聚量目标的。

第三类企业,对优选库的定义不清晰:

很多企业把现在采购量前10位的编码作为优选库,量大的都要聚焦,自然而然就能够拿到好的价格。

这样听起来很有道理,但是未来的产品在研发设计的过程中,和现在的产品怎么切换,切换周期是多久,什么时间受益,这些问题大家都没有认真考虑。

企业需要认真思考,优选库定义背后的逻辑是什么——那就是吨位决定地位。另外,优选库一定要源于路标库,有了路标库才能够让物料不断的复用,才能真正实现聚量降本。什么是路标库?是对整个行业物料的洞察,对物料品类行业的发展趋势的洞察。聚量需要在物料品类的生命周期管理过程中,通过采购率的模式,让企业的采购和研发形成合力,咬合在一起。


02让采购域形成合理卡位

除了聚量之外,把成本降下来,并不是最高级的采购业务。

真正优秀的采购组织在做什么?他们不只是看如何降本、保障交付,而是在思考如何用创新的方式给企业带来价值创造。

这种价值创造,给公司带来的利润增加以及业务增长点是爆发式的。苹果是全球企业的标杆,它如何进行卡位的?在苹果的发展过程中,第一件事情就是技术卡位。

例如,苹果手机是最初提出指纹膜技术的。为什么其他手机厂商没有马上跟随运用这种技术呢?因为苹果跟指纹膜的厂商签订了排他协议,5年内不允许给其他的竞争对手使用,于是其他竞争对手无法设计出这样有创新能力的产品。

之后苹果进行了更深入的卡位,比如后盖用玻璃的电池盖等等。这种卡位使苹果真正地屹立于不败之地,在手机行业85%的利润也全部被苹果囊括。

但同时也须注意,很多企业在卡位时变成了卡自己脖子,于是变成了欠货,反而失去了利润的获取能力。所以要把采购价值创造放到重要的地位。


03让竞争成为常态

除了通过物料品类管理实现聚量、实现卡位之外,还需要在供应商全生命周期管理维度,思考如何创造竞争氛围,让竞争成为常态。

这种竞争绝对不是频繁地更换供应商,而是做好供应商的前瞻性布局。我们可以沿着器件路标的方向,找到供应商资源进行早期培育。而培育起来的供应商资源,自然而然容易为我所用,带来卡位的独特价值。

这样的供应商资源可能成为企业的真鲶鱼,帮助企业碾动现有资源,使现有的供应商资源实现动态平衡。

同时,我们要激活现有资源库的供应商,做好供应商的绩效管理。供应商的绩效管理一定要量化、指标量化、考核数据量化,用事实去说话,这样才能让供应商高管重视。


04让“巨无霸”创造价值

如何与“巨无霸”共舞?第一步是洞察,看企业和供应商未来发展方向在哪里,能否长期匹配。如果能长期匹配、符合各自未来的发展趋势和方向,就必须从大脑中枢达成共识。

什么叫大脑中枢?就是企业的高层董事长CEO层面与供应商的CEO层面在战略上达成共识。这种战略共识是基于双方公司3~5年未来的发展方向,需要明确的合作范围以及共同的价值点。通过共同的价值点,建立同盟军关系,共同奋斗,相濡以沫。

很多企业的采购所谓的战略卡位,并没有真正付诸行动,因为并没有和产业链进行协同。没有产业链协同,如何让巨无霸为企业创造价值?如何在共赢的频道上进行思想碰撞?


四:给中国企业采购方面的三个建议

1:共识:对准利润,协同降本。

公司想实现成本上的竞争力,使企业的利润保持不变,或者企业利润能够和收入同频增长,必须先有共识:所有部门对准利润,把采购做成采购域,把采购域的工作全部对准降本,这样才能真正把公司的综合成本优势构建起来。

2:聚量、竞争是降本的金钥匙。

不能把产品做成多样化。SKU多,就不可能聚量。在聚量的过程中,把真鲶鱼找到,同时把现有资源池激活,不让现有资源板结化。

3:产业链相对优势是采购给公司的独特价值。

让产业链的资源为我所用,为公司创造价值,唯一的途径就是采购。所以产业链的相对优势是采购给公司带来的独特价值,这一点是优秀企业真正转型成功的必经之路,也是优秀企业评估采购业务是否做到优秀的评估维度和评估方法。



来源:乔诺之声 作者:汪澜

文章来源:http://mp.weixin.qq.com/s/DWQq91krapICjdg4qK3z1g


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